Veel leiders vertrouwen op hun intuïtie om moeilijke problemen op te lossen. Ze kunnen vaak niet uitleggen hoe beslissingen worden genomen. Waar wordt dit innerlijke gevoel geboren en wanneer suggereert het ons de juiste beslissing?
Veel senior executives geven toe dat ze vaak belangrijke beslissingen nemen zonder enige logische analyse, en alleen vertrouwen op intuïtie en onheil, of 'innerlijke stem'. Ze kunnen echter niet uitleggen hoe beslissingen worden genomen.
Wat is de innerlijke stem? We hebben met veel topmanagers gesproken die bekend staan om hun scherpe zakelijk inzicht, en geen van hen heeft duidelijk kunnen uitleggen waarom ze de belangrijkste beslissingen nemen, terwijl ze logische analyse afwijzen.
In een poging om dit onbegrijpelijke gevoel van zelfingenomenheid te beschrijven (zonder de duidelijke redenen voor het optreden van een dergelijk gevoel te kennen), gebruikten ze de volgende uitdrukkingen: 'professioneel instinct', 'intuïtie', 'instinct', 'innerlijke stem' en 'onheil', maar het acceptatieproces zelf oplossingen konden niet worden beschreven.
Recent onderzoek heeft interessante bevindingen opgeleverd. Onze gevoelens en emoties zijn niet alleen belangrijk voor ons intuïtieve vermogen om de juiste beslissingen te nemen, maar kunnen ook een integraal onderdeel zijn van het besluitvormingsproces.
Waar wordt dit innerlijke gevoel geboren en hoe werkt het? Wanneer vertelt het ons de juiste beslissing, en wanneer de verkeerde? De verklaring voor dit fenomeen zal u misschien verbazen, of het kan uw benadering van besluitvorming veranderen. Maar allereerst moet je erachter komen waarom het innerlijke gevoel zo belangrijk is.
Onbekende factor
Promotie video:
Vele jaren van het bestuderen van de werkmethoden van managers hebben aangetoond dat ze regelmatig complexe problemen oplossen, vertrouwend op hun eigen intuïtie, als logische methoden (bijvoorbeeld analyse van kosten en baten) niet werken. Het is algemeen bekend dat hoe hoger mensen de bedrijfsladder beklimmen, hoe meer ze zakelijk inzicht nodig hebben. Met andere woorden, intuïtie is een van de factoren die een volwassen echtgenoot onderscheiden van een jonge man.
Ralph S. Larsen, voorzitter en CEO van Johnson & Johnson, legt het verschil uit: “Het is niet ongebruikelijk dat lijnmanagers uitstekend werk leveren door voortdurend beslissingen te nemen. Maar wanneer ze topmanagers worden en hun taken complexer en groter worden, realiseren ze zich vaak dat ze flair of intuïtie missen. En dit is een heel groot probleem."
Het wordt nog verergerd door het feit dat veel bedrijven zich tegenwoordig in zeer moeilijke omstandigheden bevinden. De snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën dwingt bedrijfsmodellen bijna dagelijks te veranderen, en het aantal concurrenten blijft groeien. "Soms is er gewoon niet genoeg tijd om opties en alternatieven zorgvuldig te overwegen, dus moet je vertrouwen op je zakelijk inzicht", zegt Larsen.
Het buikgevoel is duidelijk beter geschikt voor sommige taken (strategie en planning, marketing, public relations, human resources, onderzoek en ontwikkeling) dan voor andere (productie of financieel beheer). Elke hogere functie vereist echter een groot zakelijk inzicht. Waarom?
Larsen legt dit uit aan de hand van dit voorbeeld: “Als ik een aankoopaanbieding krijg, zien de cijfers er altijd overtuigend uit. De ROI voldoet aan de eisen, de investering loont, het groeitempo is uitstekend. Ze zetten alle redenen op een rij waarom deze acquisitie gewoon nodig is. Maar net op het moment dat ik al een enorme hoeveelheid kwantitatieve indicatoren heb geanalyseerd door slimme mensen, moet ik doen waarvoor ik word betaald. Omdat ik, als ik naar deze cijfers kijk, begrijp, of liever, voel of deze deal goed is of niet. Na 11 jaar CEO te zijn geweest, beweert Larsen dat de ervaring hem heeft geleerd op zijn intuïtie te vertrouwen.
Overweeg het biologische aspect van intuïtie.
Wat is "flair"?
Ten eerste is je brein non-stop bezig met het verwerken van informatie die je onbewust waarneemt, niet alleen tijdens de slaap, maar ook als je wakker bent. Dit verklaart grotendeels de "inzichten" die je overkomen als je iets leert dat je eigenlijk al wist.
Henry Mintzberg, professor bij de afdeling Governance and Management aan de McGill University en een langdurige voorstander van intuïtieve besluitvorming, stelt dat de ontdekking van het voor de hand liggende precies komt wanneer je bewustzijn informatie ontvangt die al bekend is bij je onderbewustzijn. Om deze twee verschillende soorten denken te definiëren, namen Mintzberg en anderen de conventionele termen linker hersenhelft denken - voor alles bewust, rationeel en logisch - en rechter hersenhelft denken - voor alles onderbewust, intuïtief en emotioneel.
Bovendien zijn onze hersenen op een complexe manier verbonden met andere delen van ons lichaam via het zenuwstelsel en chemische methoden voor het verzenden van informatie (hormonen, zenders en modulatoren). Daarom beweren sommige neurowetenschappers dat wat we 'de geest' noemen, eigenlijk een communicatiesysteem is tussen de hersenen en het lichaam. Dit helpt op zijn beurt te verklaren waarom intuïtieve sensaties vaak gepaard gaan met fysieke.
Waarom werkt de rechterhersenhelft bij sommige mensen zo goed?
Hoe belangrijk is het om emotioneel te zijn
Wetenschappers vinden het nog steeds moeilijk om deze vraag te beantwoorden, maar recente studies hebben enkele interessante feiten aan het licht gebracht. Antonio R. Damasio, een vooraanstaand neurowetenschapper aan het Iowa State University College of Medicine, heeft mensen geobserveerd die hersenletsel hebben opgelopen, namelijk de frontale cortex, die verantwoordelijk is voor secundaire emoties zoals door medeleven gedreven verdriet (in tegenstelling tot basisemoties in het bijzonder, angst veroorzaakt door het zien van een slang).
Na een dergelijk trauma blijven patiënten in veel opzichten normaal (spraak, motoriek, aandacht, geheugen, mentaal vermogen), maar ze ervaren bepaalde emoties niet meer. Als ze bijvoorbeeld foto's te zien krijgen van mensen die ernstig gewond zijn geraakt bij een ongeval, worden ze niet getroffen.
Tijdens zijn onderzoek begon Damasio iets vreemds op te merken: zulke patiënten konden nauwelijks de eenvoudigste beslissing nemen. In zijn boek Descartes 'Error beschrijft Damasio in detail het geval toen hij de patiënt vroeg om de dag van het volgende bezoek te kiezen (er waren twee opties).
De patiënt haalde zijn dagboek tevoorschijn en begon hardop na te denken over de vele voor- en nadelen van elke optie, rekening houdend met eerdere bezoeken, het interval ertussen, de weersvoorspelling voor deze twee dagen, enz. Na een half uur van deze vervelende (en tegelijkertijd uiterst rationele en logische) conclusies, stelde Damasio zelf de dag van het volgende bezoek vast.
Dit fenomeen stelt Damasio in staat te stellen dat besluitvorming geen puur rationeel, analytisch proces is. Integendeel, onze gevoelens en emoties zijn van cruciaal belang om ons te helpen snel verschillende opties eruit te filteren, zelfs als ons bewustzijn deze keuze niet maakt. Zo brengt onze intuïtie de beslissing tot het punt waarop bewust denken de juiste keuze kan maken. Zowel een teveel aan emoties (bijvoorbeeld woede) als hun afwezigheid kunnen tot een verkeerde beslissing leiden.
Combinatie in combinatie
Algemene intuïtie is één ding, maar een zakelijk instinct dat een ervaren durfkapitalist vertelt of hij een bepaald bedrijf moet aannemen, is iets anders. Herbert A. Cymon, Nobelprijswinnaar hoogleraar psychologie en informatica aan de Carnegie Mellon University, bestudeerde decennia lang besluitvorming en concludeerde dat ervaring mensen in staat stelt informatie op te delen in stukken die gemakkelijker te verwerken en in het geheugen op te slaan zijn.
Caimon ontdekte bijvoorbeeld dat grootmeesters ongeveer 50.000 combinaties kunnen onderscheiden en onthouden uit een astronomisch aantal opties voor het plaatsen van stukken op het bord. Het is ook belangrijk om de mogelijke opties voor verdediging en aanval te kennen, die veranderen met de verandering in de positie van de figuren.
De observaties van experts op verschillende gebieden hebben bevestigd dat professionele flair vaak een verzameling van bepaalde combinaties en regels is. In feite heeft Robin M. Dawes, hoogleraar sociale wetenschappen aan de Carnegie Mellon University, een nogal merkwaardig feit ontdekt als resultaat van langdurig onderzoek: statistische modellen die op bepaalde regels zijn gebaseerd, zijn meestal effectiever dan deskundig oordeel. Dawes stelt dat modellen veerkrachtiger zijn, al was het maar omdat ze niet worden beïnvloed door een slecht ontbijt of een ruzie met een geliefde.
Hoewel bedrijfsexperts zelden het onderwerp van studie zijn geweest, ondersteunen verschillende studies de bewering van Herbert Cymon dat "intuïtie en onderscheidingsvermogen slechts een analyse zijn die een gewoonte is geworden". In één experiment voorspelden statistische modellen die verschillende financiële ratio's gebruikten (bijvoorbeeld de verhouding tussen cashflow en totale schuld) het succes van het bedrijf van de lener nauwkeuriger dan het uitleenpersoneel van de bank.
In een andere studie leverde het statistische model dezelfde resultaten op als twee soorten detailhandelaren: professionele kopers die de catalogusverkoop van modekleding voorspellen en merkmanagers die de inwisselingspercentages van coupons voorspellen.
Volgens Cymon passen we met ons gevoel regels en combinaties toe die we redelijkerwijs niet kunnen verklaren. Saymon zegt: “We trekken voortdurend conclusies op basis van wat er in ons waarnemingssysteem gebeurt. Hoewel we het resultaat van onze waarneming begrijpen, kunnen we niet uitleggen hoe het werkt. Hij stelt dat intuïtie niets meer is dan deze tot dusver onbegrijpelijke principes van het waarnemingswerk.
Hij is ook van mening dat elk, zelfs het moeilijkste proces, bijvoorbeeld het besluit van de president om een bedrijf over te nemen, kan worden opgesplitst in bepaalde combinaties en regels. "Sinds het begin van de jaren zeventig hebben we met verschillende experts samengewerkt en ontdekt dat de expert, in tegenstelling tot de gemiddelde mens, een hele encyclopedie in zijn hoofd heeft, met als referentie het vermogen om combinaties te herkennen."
Ontdek en test jezelf
Maar leidinggevenden erkennen dat onderbuikgevoel tot fouten kan leiden. Het is een feit dat sommige kenmerken van de menselijke natuur ons tot de verkeerde beslissing kunnen brengen. We nemen bijvoorbeeld vaak onnodige risico's om verliezen terug te verdienen - het klassieke gokersyndroom. Een andere valkuil is dat we de neiging hebben om combinaties te zien waar er geen zijn (statistici noemen dit "overdreven data-matching").
Dit wordt nog verergerd door verschillende factoren die ons ervan weerhouden toe te geven dat intuïtie ons vaak dwingt om verkeerde dingen te doen. De eerste factor is een neiging tot revisionisme: we herinneren ons hoe we niet naar onze innerlijke stem luisterden wanneer het de moeite waard was, maar we vergeten gemakkelijk hoe gelukkig we waren dat we het in een andere situatie niet deden.
Bovendien is er een fenomeen als 'self-fulfilling prophecy'. Wanneer we een persoon inhuren of een promotie aanbieden, leveren we bewust of onbewust extra inspanningen om ervoor te zorgen dat die persoon slaagt. We doen dit om onze beslissing te rechtvaardigen, maar we denken niet na over hoe correct het was.
Een andere gevaarlijke factor is arrogantie. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat we de neiging hebben om onze capaciteiten op verschillende gebieden te overschatten - het vermogen om auto te rijden, grappige grappen te vertellen, onderscheid te maken tussen Europees en Amerikaans handschrift, enz. Neem bijvoorbeeld ons vermogen om leugens aan te voelen.
Paul Ekman, hoogleraar psychologie aan de Universiteit van Californië in San Francisco, ontdekte dat we leugens veel erger erkennen dan we denken: de meesten van ons kunnen vaststellen dat de ander maar de helft van de tijd liegt. Het grootste probleem, zegt Ekman, is dat velen van ons nooit zullen weten of we de waarheidsgetrouwheid van de gesprekspartner correct hebben beoordeeld zonder feedback. Als we niet weten dat we ons hebben vergist, zullen we niet in staat zijn om de juiste conclusies te trekken en zullen we ons zalig niet bewust zijn van onze ware capaciteiten.
Om deze valkuilen te vermijden, creëren veel topmanagers krachtige zelfbeheersingssystemen. "Ik ben me altijd bewust van mijn beslissingen, en het gaat zelfs meer om slechte beslissingen dan om goede", zegt Larsen Abdou, CEO van Wisconsin Energy Corporation, die specifiek acht uur per week besteedt aan wandelen, workshops en reizen. op zijn Harley-Davidson-motorfiets.
Hij zegt: „Tijdens deze sessies verfris ik mijn geheugen van beslissingen uit het verleden. Daarbij trek ik conclusies die me zullen helpen als ik in de toekomst met soortgelijke situaties te maken krijg. Dit gevoel van eigenwaarde is essentieel in het besluitvormingsproces.
Juist omdat eigenwaarde en feedback essentieel zijn om de juiste intuïtieve beslissing te nemen, hebben sommige organisaties deze zaken onderdeel gemaakt van hun corporate governance-cultuur. Bij een moeilijke beslissing vragen topmanagers van bedrijven meestal de mening van anderen.
Hier is wat Larsen hierover zegt: "Als ik niet zeker weet welke beslissing er moet worden genomen met betrekking tot een nieuw product of grote administratieve wijzigingen, vraag ik vaak advies aan mensen die ik vertrouw, maar die nog niet eerder aan de discussie hebben deelgenomen." Dit helpt om de reden voor de onzekerheid van de manager bij zijn beslissing te achterhalen. "En plotseling valt alles op zijn plaats."
Misschien wel het grootste voordeel van intuïtieve besluitvorming, gecombineerd met feedback, is dat het management er snel gebruik van kan maken als dat nodig is. "Hoogstwaarschijnlijk is meer dan de helft van mijn beslissingen verkeerd", zegt hij, "maar als ik snel een beslissing moet nemen en ik neem een verkeerde beslissing, dan kan ik deze net zo snel veranderen in een andere. Dus na verloop van tijd zal ik meer juiste beslissingen nemen dan verkeerde."
Geplaatst door Amitai Etsioni, professor aan de Ford Foundation aan de Harvard Business School, voorzitter van de American Sociological Association en professor aan de George Washington University. Het materiaal wordt in een verkorte en aangepaste vertaling uit het Engels gepubliceerd.