Groepsdenken kan een dof effect hebben. Dus hoe vormt de collectieve geest zich in de meest succesvolle groepen?
Zoals het beroemde gezegde luidt, heb je een heel dorp nodig - niet alleen om één kind groot te brengen, maar ook om dit dorp levensvatbaar te houden. We hebben ontwerpers en ingenieurs nodig die samenwerken om infrastructuur te bieden, ouders en leraren om voor de kinderen te zorgen, en jury's en rechters om onze zaken op te lossen. Samenwerking is een integraal onderdeel van het moderne leven, en naarmate er meer tools verschijnen om met anderen over de hele wereld te communiceren, worden taken die ooit aan individuen waren toegewezen, nu door teams overgenomen.
Neem dezelfde wetenschap; de afgelopen decennia hebben een enorme verschuiving in de richting van samenwerking te zien gegeven. Als de auteurs van wetenschappelijke artikelen ooit individuele wetenschappers waren, hebben teams van auteurs tegenwoordig de overhand op dit gebied. Het lijkt duidelijk dat een groep specialisten een dieper begrip van de kwestie heeft dan één enkele wetenschapper, maar het team wordt, in tegenstelling tot het individu, geconfronteerd met problemen van een andere orde. Pas de laatste jaren zijn we speciale aandacht gaan besteden aan het vormen van een slim team, in plaats van tevreden te zijn met een groep slimme mensen.
Een sterk team kan sneller en beter werken dan één slim persoon, maar niet alle teams zijn sterk. Als het managen van één slim persoon geen gemakkelijke taak is, wat kunnen we dan zeggen over een effectief team dat speciale aandacht vereist. Naast het voorzien in individuele behoeften, moet het team als een geheel werken - dit doel wordt het best bereikt in een omgeving die de positieve bijdragen van elk individu maximaliseert en tegelijkertijd hun tekortkomingen verzacht. In het afgelopen decennium hebben een aantal onderzoeken geprobeerd de kwaliteiten van de "slimme groep" te ontcijferen en te definiëren. Net zoals psychologen de g-factor proberen te ontdekken, die verantwoordelijk is voor de algemene intelligentie van een individu, bestuderen ze in detail de c-factor - de knowhow van de collectieve geest. En het allerbelangrijkste: we willen het wetenHoe we deze c-factor in al onze samenwerking kunnen integreren, neem het mee in de vergaderruimte, in de klas, in het laboratorium, achter de schermen, in het bos of zelfs in de ruimte.
De samenwerking tussen mensen begon lang voordat we interesse toonden in het verbeteren van onze methoden. We jaagden altijd samen en zochten naar voedsel, maakten vuurtjes, bouwden dorpen. Getallen hebben een speciale kracht - het is niet alleen veiligheid, maar ook cumulatieve wijsheid. Een van de eerste formele observaties van dit fenomeen kwam van Sir Francis Galton tijdens een vee- en pluimveetentoonstelling in 1906 in West-Engeland. Er werd een wedstrijd over gehouden: het was nodig om het gewicht van een os te raden; de deelnemers betaalden zes stuiver voor hun gok, en de prijs werd beloofd aan degene wiens gok het dichtst bij de waarheid lag. Hoewel geen van de 787 deelnemers het gewicht van de stier correct gaf (1.198 pond), kwam het statistische gemiddelde van alle gissingen dicht bij het punt: 1.197 pond. Dit resultaat lijkt mij,bevestigt de betrouwbaarheid van een democratisch hof meer dan je zou verwachten,”schreef Galton in een brief aan Nature.
We hebben de neiging om het gemiddelde te verachten - we vinden onszelf graag boven het gemiddelde, zelfs als dit scenario voor ons allemaal onmogelijk is - ondertussen kan middelmatigheid het beste vertegenwoordigen dat mensen hebben. Als je het gemiddelde afleidt van een groot aantal gezichten, zal het aantrekkelijker zijn dan welke individuele persoon dan ook; als het gemiddelde is afgeleid van collectieve schattingen, zal het redelijker zijn.
Wetenschappers gebruiken de kracht van de geest van de menigte in civiele-wetenschappelijke projecten zoals het Clickworkers-project van NASA, waarin wetenschapsliefhebbers naar foto's van de maan keken om kraterkenmerken te identificeren. De resultaten van de gemiddelde deelnemers waren niet slechter dan die van de experts - en ze konden zoveel gegevens verstrekken als bijna geen enkele groep specialisten kon hebben. Het project was zo succesvol dat NASA met dezelfde techniek een nieuwe site lanceerde waar studenten, samen met een geïnteresseerd publiek, Mars helpen in kaart te brengen door foto's van satellieten en rovers te bestuderen en objecten zoals kraters, aarde en lucht te taggen.
Grote groepen vaardige amateurs kunnen zelfs beter presteren dan experts. Zo heeft het Good Judgement Project, geleid door een team van besluitvormers, economische experts en financieel ondersteund door de American Advanced Intelligence Research Agency (IARPA), duizenden vrijwillige voorspellers gerekruteerd die tot taak hadden de huidige nationale veiligheidskwesties en toekomstige kwesties te voorspellen. in de nabije toekomst grote wereldgebeurtenissen, zoals de kans op terroristische aanslagen of botsingen tussen landen. Deze vrijwilligers hadden geen speciale kennis, behalve dat ze werden ingelicht over typische voorspellingsfouten die moesten worden vermeden. Ondertussen presteerden collectieve beveiligingsvoorspellingen ongeveer 30 procent beter dan de schattingen van experts.
Promotie video:
In sommige gevallen ontstaat de bijenkorfgeest zonder recept. Bij niet-menselijke wezens, zoals vissen, bijen, mieren en zelfs bacteriën, vormen individuen "clusters" om complexe acties te coördineren, zoals het bepalen van de grootte van een groep en waar ze moeten foerageren en schuilplaatsen bouwen. Door op deze manier te zwermen, hebben mensen dingen gemaakt als Wikipedia, die, zonder een centrale gids, vrij betrouwbare encyclopedische artikelen bevat. Menselijke tong kan ook het resultaat zijn van zwermen; robotmodellering van een proto-taal geeft aan dat we een taal zijn tegengekomen door een repetitief proces dat lijkt op de zwermintelligentie van andere soorten.
Er zijn momenteel verschillende nieuwe projecten die de collectieve intelligentie van mensen proberen te benutten door middel van zwermen. Een daarvan is Unanimous AI, oftewel UNU, een platform dat de mening van de massa gebruikt om gebeurtenissen te voorspellen. Dit jaar ontving het een menigte gebruikers die met succes de eerste, tweede, derde en vierde plaats in de Kentucky Derby voorspelden (wat resulteerde in vrij genereuze beloningen voor degenen die wedden op basis van UNU-voorspellingen), en identificeerde 11 van de 15 Academy Award-winnaars in 2015.
UNU is georganiseerd in thematische ruimtes waar de gebruiker elke vraag kan stellen die hij maar wil. Vragen verschijnen op het scherm boven de zeshoek; elk punt in de zeshoek vertegenwoordigt een mogelijk antwoord. Binnenin de zeshoek zit een ring die de keuze van de meerderheid aangeeft; als we ons voorstellen dat de vlakken van de zeshoek de wanden van de cel zijn, dan zal de ring de kern zijn. Elke persoon in de groep bedient een digitale magneet om de puck naar het door hen gekozen antwoord te slepen. Al dit apparaat herinnerde me eraan hoe we in mijn kinderjaren, als we 's nachts bij iemand thuis logeerden, ons drukten over een' praatbord ' nadat we de omringende geesten vroegen hoe ze stierven, verplaatste ons collectieve bewustzijn de tablet over het bord,sommige sinistere of belachelijke woorden spellen - of onze diepste angsten en dromen uitdrukken.
UNU is complexer dan Ouija - het gebruikt een algoritme om de reacties van de chatdeelnemers te controleren. Hoe dichter de gebruiker zijn digitale magneet bijvoorbeeld bij de puck plaatst, hoe meer "trekkracht" ze vinden. In wezen stelt deze manier van stemmen de UNU in staat om collectief gedrag te bundelen alsof we een kudde dieren zijn, die echter verenigd zijn in bescherming tegen typische bedreigingen voor de integriteit van de menselijke groep. Het model biedt anonimiteit. En de real-time modus helpt om menselijke vooroordelen te overwinnen, zoals de neiging om te stemmen voor wat iedereen kiest.
Het is misschien gewoon toeval, maar veel van het bewijs is het erover eens dat zwermvoorspellingen goed presteren - misschien zelfs beter dan het gemiddelde publiek. In 2015 bootste NPR het oorspronkelijke os-gewicht-experiment van Galton na door meer dan 17.000 mensen te interviewen van wie de gemiddelde gok niet ver van de waarheid lag: 1.287 pond bij een echt gewicht van 1.355 pond. Aan de andere kant heeft UNU slechts 49 mensen verzameld, maar ze kwamen, in hun gezamenlijke schatting - 1250 pond - redelijk dichtbij. UNU-oprichter Louis Rosenberg merkte op dat vrije bijeenkomst effectievere antwoorden opleverde; als u dezelfde 49 mensen neemt en hen vraagt om individueel te raden, is hun gemiddelde schatting merkbaar slechter (1137 pond).
Zelfs als zwermen of een andere maatstaf van "collectieve wijsheid" uitstekende resultaten oplevert, is dit soort crowdsourcinglogistiek niet goed geschikt voor de uitdagingen waarmee echte teams worden geconfronteerd. Het lijkt onmogelijk om dergelijke middelen te gebruiken in een complex project, zoals het uitvoeren van experimentele proeven met medicijnen of het sturen van een man naar de maan - projecten die een conceptuele visie vereisen en tegelijkertijd in staat zijn om kleine taken te delen en uit te voeren. In deze gevallen moeten gespecialiseerde groepen discussiëren en samenwerken om specifieke doelen te bereiken. Dus hoe wordt een slim team opgebouwd?
Het moeilijkste onderdeel is samenwerking, het is in deze kwestie dat het team het risico loopt uit elkaar te vallen. Individuen komen naar teams met een scala aan cognitieve vooroordelen, en hoewel diversiteit aan perspectieven deze vooroordelen lijkt te verminderen, kan samenwerking deze juist versterken, zoals onze neiging om onze controle over gebeurtenissen te overschatten en de mate waarin we kleine data ophalen.
Groepswerk wekt bij ons ook de angst om fouten te maken. Hoewel dit over het algemeen positief klinkt, mogen we niet vergeten dat mislukken een belangrijk onderdeel van leren is. Je eigen fouten toegeven is een moeilijk onderdeel van het leerproces. In een groep kan het toegeven van een fout echter een klap zijn voor uw zelfrespect en reputatie - een duidelijk obstakel voor het accepteren van en verantwoording afleggen voor uw fouten in de toekomst. Als we samenwerken, kunnen we ten prooi vallen aan menselijke verlangens - geliefd, gerespecteerd en competent lijken - en dus weigeren we onze eigen fouten te accepteren.
Als er fouten worden gemaakt in een team, is het bovendien moeilijker om hun oorsprong vast te stellen, omdat groepsleden er vrolijk van worden overtuigd dat hun teamgenoten de juiste beslissingen hebben genomen. Stel je een verpleegster voor die ontdekt dat een patiënt enkele uren na de operatie is aangesloten op een infuus met het verkeerde medicijn. De patiënt wordt verzorgd door een uitgebreid team van specialisten. Het is moeilijk om precies aan te geven waar het proces fout is gegaan en hoe het kan worden opgelost. Misschien heeft een andere verpleegster de infusen door elkaar gehaald? Of heeft de apotheek per ongeluk het verkeerde medicijn gestuurd? En hoe zit het met andere medewerkers die naar deze patiënt hebben gekeken, maar niet goed genoeg om onoplettendheid te vermijden - hebben zij hun verantwoordelijkheid?
Een sleutelfactor bij dit soort fouten is arrogantie, een kenmerk van groepsgedrag. Om de eenheid te bewaren, probeert elk individueel lid van de groep de rol van "pedant" te vermijden, die het gecoördineerde werk verstoort; Hierdoor worden twijfels niet hardop uitgesproken. Het isolement van de groep verergert het probleem alleen maar; het team kan steeds meer op zichzelf staan, tekenen vinden dat hun beslissingen of plannen niet overtuigend zullen werken, en afstand nemen van potentiële sceptici, door buitenstaanders als bekrompen of zelfs kwaadaardig te beschouwen. De tevredenheid van het team over hun eigen professionele vaardigheden is zo diep geworteld dat dit na verloop van tijd verandert in zelfvertrouwen.
Psycholoog Irving Janis was de eerste die dit fenomeen bestudeerde en noemde het, verwijzend naar de roman van George Orwell uit 1984, dubbeldenk. Met behulp van historische voorbeelden van politieke en militaire rampen in zijn analyse, zoals de Japanse aanval op Pearl Harbor, stelt Janice dat het echte gevaar voor de groep niet in autoritarisme ligt, maar in een soort van stille zelfgenoegzaamheid die overgaat in zelfvertrouwen. Niet alle groepen vallen ten prooi aan groepsdenken. Maar als dit gebeurt, kan het erg moeilijk zijn om dit proces van binnenuit te realiseren.
Janice's onderzoek suggereert bijvoorbeeld dat, hoewel het Amerikaanse leger was gewaarschuwd voor de mogelijkheid van een aanval op Pearl Harbor, ze te veel vertrouwen hadden in hun eigen veiligheid. Ze rechtvaardigden hun eigen zelfgenoegzaamheid en overtuigden zichzelf ervan dat de Japanners nooit zouden durven aanvallen, aangezien dit een grootschalige oorlog zou ontketenen. Dit gevoel verliet hen pas bij de aanval; Toen admiraal Hazband Kimmel, toen opperbevelhebber van de Amerikaanse Pacific Fleet, werd geïnformeerd over het verlies van contact met Japanse vliegdekschepen, zou hij grapjes hebben gemaakt: Wat, weet je niet waar de luchtvaartmaatschappijen zijn? Bedoel je dat ze Diamond Head kunnen omringen zonder dat je het weet? ' Helaas was het zo.
Dus hoe kunnen we deze valkuilen vermijden? Door het gebruikelijke ritme te doorbreken, kunnen teams groepsdenken bestrijden. Een manier om dit te doen, is door op te splitsen in kleinere groepen die hun ideeën kunnen ontwikkelen, waardoor het team verschillende standpunten krijgt. Het inschakelen van externe experts om van gedachten te wisselen tijdens vergaderingen kan ook de teamdynamiek opschudden en voorkomen dat teamleden al te zelfgenoegzaam worden. Door speciale kansen te creëren voor mensen om minderheids- of andere opvattingen te uiten, of door een werkomgeving te creëren waarin mensen veilig hun persoonlijke mening kunnen delen, kunnen we het debat een broodnodig alternatief perspectief geven.
Naast het bestrijden van groepsdenken, zijn er andere ontwerpkenmerken die de kansen op succes van een team kunnen vergroten. Een daarvan is om de grootte van het team te bestuderen. Volgens een onderzoek onder 15 grote multinationals zoals Nokia, de BBC en Reuters, zijn teams van meer dan 20 mensen veel moeilijker te coördineren; er zijn gewoon te veel mensen om te beheren en op te volgen. Grote, heterogene teams van materiedeskundigen zullen minder snel kennis en middelen met elkaar delen, en elkaar ook ondersteunen bij het verdelen van de werklast - bijvoorbeeld door van rol te wisselen om aan individuele behoeften te voldoen.
De samenstelling van de groep is ook een sleutelfactor. Het opbouwen van een effectieve groep betekent niet alleen dat je sterke individuen moet uitkiezen. Het is eerder een combinatie van de sterke en zwakke punten van individuen, hun passies, werkstijlen en voorkeuren die op verschillende manieren met elkaar omgaan. Voeg baking soda toe aan de suiker, eieren en bloem voor een taartdeeg, maar voeg de baking soda toe aan de afwasmiddel en azijn voor een bruisend schuimig mengsel; mensen mengen zich ook op verschillende manieren met elkaar.
Wat we absoluut niet nodig hebben, is een overdreven ijverige parvenu. Hoewel het uitoefenen van macht de productiviteit bij individuele taken kan verhogen, breekt niets de teamdynamiek sneller dan een trotse leider. Wanneer een persoon wordt toegewezen om een groep te leiden, kan macht zijn hoofd doen draaien; kijk naar de baas die elke stap controleert, naar de overdreven ijverige kapitein van het basketbalteam, naar de voorzitter van het oudercomité, die altijd zijn neus in andermans zaken steekt. De machthebbers zijn vaak minder beleefd en minder empathisch, meer bezorgd over het behoud van hun reputatie en autoriteit dan over het succes van het team.
Hieruit volgt dat we helemaal geen team van dergelijke leiders nodig hebben. Hoewel het op het eerste gezicht misschien een goed idee lijkt om het beste van het beste bij elkaar te brengen, kan het tot ernstige onenigheid leiden. Er zal een confrontatie van trots beginnen, die groepsleden kan afleiden van de taak die voor hen ligt. Het blijkt dat er een delicaat evenwicht is tussen sterke leiders en ondergeschikten, waarvan de aanwezigheid een voorwaarde is voor een productieve groep. In NBA- en FIFA World Cup-wedstrijden bereiken de prestaties hun hoogtepunt wanneer ongeveer de helft van de teamleden topatleten zijn. Zodra dit evenwicht wordt verstoord, daalt de productiviteit. Een vergelijkbare afname in efficiëntie doet zich ook voor bij teams van krachtige Wall Street-analisten; prestatie bereikt zijn maximum,terwijl ongeveer 50 procent van de groep hooggekwalificeerde specialisten zijn. In die zin zijn we niet beter dan kippen: als er te veel dominante leghennen met een hoge productiviteit in dezelfde kolonie worden geplaatst, wordt de totale eiproductie verminderd.
Dit geldt zelfs als u denkbeeldige sterren creëert. Toen onderzoekers willekeurig het gezag over ondergeschikten aan een lid van de groep toekenden, ontdekten ze dat zelfs een fractie van de denkbeeldige kracht de hoofden van mensen kon doen draaien; Rechters die groepen beoordeelden op basis van hun nepbedrijfsplannen, merkten op dat de vermeende leiders zich steeds meer zorgen maakten over hun eigen status in de groep en minder gefocust waren op de taak die voorhanden was. Dit gedrag had ook gevolgen voor de rest van hun groep; ze kwamen minder snel tot een akkoord.
Om deze machtsconflicten te voorkomen, kunnen teams proberen rollen en taken toe te wijzen voordat ze aan een project beginnen; hierdoor kunnen teamleden geen extra energie verspillen aan het vechten voor posities. Het belangrijkste is dat teamleden bereid moeten zijn om vrijwillig hun ambities op te geven. Onderzoekers hebben sociale gevoeligheid geïdentificeerd als een integraal onderdeel van de c-factor, groepsintelligentie. Wat goede leiders vervolgens weten, is het creëren van een omgeving waarin mensen zich gewaardeerd voelen voor hun bijdragen en dat de groep beter zal functioneren met de deelname van al haar leden. De onderzoekers ontdekten dat groepen waarin alle leden in gelijke mate deelnemen aan de discussie, goed werken. Niemand wint als de baas de discussie domineert; teamleden willen gehoord worden,en ze zijn meer bereid om ideeën te delen en eerlijke feedback te geven als ze vinden dat hun werk wordt gewaardeerd door het team.
Gedeeltelijk hangt effectieve samenwerking af van hoe goed je je eigen teamgenoten kent om hun subtiele aanwijzingen te lezen: Rob wrijft in zijn ogen als hij zich verveelt; Kim aarzelt om te antwoorden terwijl ze nadenkt over hoe ze beleefd kan zeggen dat het idee slecht is. Het betekent ook dat je je teamgenoten goed genoeg leert begrijpen om ze te waarderen zoals ze dat willen en om conflicten productief op te lossen.
Gezien de rol die sociale vaardigheden spelen in de c-factor van groepen, is het waarschijnlijk niet verwonderlijk dat onderzoekers hebben ontdekt dat groepen met vrouwen de neiging hebben om overwegend mannelijke groepen te overtreffen. Beleefdheid en empathie bij leghennen zijn slechts enkele van de vele sociale vaardigheden die vrouwen geacht worden te bezitten: ze kunnen kritiek combineren met reactievermogen, en met een glimlach praten over kantoorpolitiek in small talk. Een groot deel van de delicate, zelden erkende emotionele arbeid wordt meestal aan vrouwen overgelaten; Als u met collega's werkt, vraag uzelf dan af: wie in uw team brengt gebak naar de verjaardagen van uw collega's? Wie ruimt het kantoor op na deze feesten? Het is niet ongebruikelijk dat deze mensen op de minste signalen reageren tijdens de wekelijkse algemene vergadering.
Zeer functionele teams laten ook open communicatiekanalen open, maken tijd vrij en creëren speciale ruimtes om interpersoonlijke relaties te stimuleren. Dit is de reden waarom zoveel van de nieuw opkomende bedrijven campussen ontwikkelen met ingebouwde sociale zones: natuurlijke, spontane gesprekken in de sportschool of cafetaria kunnen helpen om relaties op te bouwen en mogelijk nieuwe ideeën te genereren. Naarmate meer teams digitaal gaan werken, kan het toewijzen van fondsen voor periodieke persoonlijke bijeenkomsten of bedrijfsuitjes de teamproductiviteit verbeteren.
Er is natuurlijk geen bewezen formule om constructieve relaties op te bouwen. Eén manier is door uitzonderlijke, onwankelbare eerlijkheid, zoals in het geval van een Google-manager die aan zijn team toegaf dat hij kanker in stadium 4 heeft. Vanaf dat moment begonnen zijn teamleden persoonlijke gegevens met elkaar te delen, waardoor ze de moed kregen om opener te praten over de voor- en nadelen van werken op kantoor - en uiteindelijk werden ze een van de meest productieve teams bij Google.
Een andere optie om relaties op te bouwen binnen het team is humor - ik bedoel goedaardige humor. Tactvolle grappen kunnen ervoor zorgen dat teamleden zich vervreemd voelen. In een optimistisch scenario helpt humor teams echter betrokken te blijven bij hun werk, wat het moreel kan verbeteren, vooral wanneer meer werknemers verwachten dat hun werk leuk is. Humor helpt teamleden ook om zich dichter bij elkaar te voelen, zelfs in de aanwezigheid van werkhiërarchieën, en kan vertrouwen en eerlijkheid opbouwen, zonder welke teams het moeilijk vinden om hun doelen te bereiken. Tijdens gespannen meningsverschillen of discussies kan een grap die ter plaatse wordt bezorgd, de verloren harmonie van communicatie van het team opvrolijken en herstellen.
Door groepsdenken te vermijden, ego-gedreven gedrag te elimineren en vertrouwen en openheid te bevorderen, kunnen we teams de beste kans op succes geven, maar het realiseren van al deze ideeën is inderdaad een uitdaging. En het is vermeldenswaard dat het succes van een team een steeds veranderende hoeveelheid is. Elk onderzoek dat het geheim van een goed team onthult, is slechts een momentopname van hoe een bepaalde groep mensen in een bepaalde situatie een bepaalde taak volbracht. In het echte leven zijn de dingen veel rommeliger en hebben we er grotendeels geen controle over. Maar net als teamwerk zelf, zijn de potentiële voordelen van het kunnen oplossen van de c-factor-puzzel enorm - en we zullen het blijven proberen totdat we slagen.
